一个品牌，与互联网的融合是来自于外部用户对于产品的驱动，还是内部系统对于产品的要求？
答案是：双向挤压的结果。
2014年开始，海尔官网的角色开始明显转变——不仅是品牌对外宣传与服务的工具，更像是一个开放式的小型生态体。我们遇到了3个重要的改变：
当内部各方的需求和问题像潮水一样涌进来，我们都意识到，古老的城市迎来了新春天。
再复杂的项目，只要逐步分解就能找到根源
项目最大的挑战是团队正在面对一个没有明确目标的任务，一时间无从下手。
介于第一天的毫无收获，第二天我们换了全新的思路：避开细节，先对于解决问题流程达成统一，以及专注于当前已知问题。首先，聚焦目前的问题。根据我们与海尔5年以上的合作经验，将问题进行聚焦和分类，设计成问卷进行发放，根据问卷反馈再进行深入访谈。然后，梳理信息，寻找关联和突破点。根据不同的维度进行整理，建立全面的生态模型，根据模型中存在的断点给出新规划。
针对访谈的快速迭代测试
我们这次启用了新的访谈方式。访谈不追求数量，每次特定专注于1个业务经验丰富的业务人员为我们点出关键问题。
每一次访谈后我们会立即进行梳理和总结，其中的重点内容会被进一步分类和复盘讨论，并对下一次的访谈提纲进行微调。
这个迭代求证的过程使我们在很短的时间内就可以从原本模糊的定义中逐渐确立平台主方向。
引导用户吐槽，发现问题
想要创造一个全新的事物，其实问你的用户往往得不到有效答案，但是如果你问他哪里不爽，相信接下来的一个小时都不会停下来！这是一个永远无法避免的问题，其实不用试图打断他们或者解释什么，而需要尝试引导用户说明自己为何有这样的困扰。
我们也遇到了同样的问题，很快调整了访谈的策略，先从已有平台吐槽开始，逐渐抓住重要信息，深挖下去，引导用户说出最终的真相。
用一张充满寓意的图，而非结构说明问题
经过一番调研，城市的基本元素都有了，住宅，人物，花园，游乐场......我们接下来要做的是规划功能区域并修建马路桥梁。
- 对目前海尔已有站群和平台进行归类与定位
- 对逐个层级的需求进行整理
对目前海尔已有站群和平台进行归类与定位
首要任务是对目前海尔已有站群和平台进行归类与定位，一个企业的可持续发展，最重要的并不是与用户建立有多少touch points，而是有一个核心指挥的大脑，数据在其他平台结束交互之后，理想状态下应该回到数据中心进行沉淀与再利用。于是我们提出了官网在底层做“核心交通枢纽”的概念，主要任务是品牌与内容的组成、分发与沉淀。
对逐个层级的需求进行整理
确立了定位之后，我们开始对逐个层级的需求进行整理：用户角色，需求痛点，组织架构，内容归属，运营要求，内部数据......当我们完成内容梳理和叠加之后，变成了一张客户很难看懂的结构图。
描绘一张能看明白趋势和方向，并且可以易于解读的图是我们的另一大挑战。于是我们在信息的简化和内容展示上做了很多七七八八的尝试，直到第十七个版本，才得到全员一致认可。
去中心的场景化
2014年，我们在推进项目的过程中已经感觉到了入口去中心化的趋势，从设备的多元化到交互区域的多元化，针对性开发的速度已经开始跟不上用户接触点的变化。比如，一个品牌一开始需要品牌官网入口，后来又进军电商，然后是微信、社区等互动平台打造，智能产品更是让入口变得五花八门，连二维码都是一扇大门。平台与设备变成了第二阶梯，而第一阶梯则是你是否能通过蛛丝马迹解读用户状态，并给出正确的内容匹配。
举个很小的例子
同样洗衣机上贴着的二维码，第一次扫描的时候应该是新手使用tips和产品注册，夏天扫描可能是真丝类衣服的清洗说明，半年以后再扫描可能会提示清洗和保养内容。
未来的理想状态
是以数据和生命周期支持内容，通过入口匹配场景。这就要求我们将内容在底层进行筛选和清晰，像积木一样可以随意拼搭。建立用户档案和情境说明，无论是谁通过什么入口，都能看到合适的内容。
策略落地
规划只是第一步，如何落地才是更大的挑战。基于整体的情况，mediaman帮助海尔提出了3个主要方向改革：
- 支持企业内部用户运营
- 强化以用户为中心的生态建设
- 布局移动端场景化体验
支持企业内部用户运营
满足产品线日益增加的差异化运营需求，平台的可配置的弹性化模块结构改造。开放API，建立内部资源使用平台。
强化以用户为中心的生态建设
从移动到pc，将选购、服务、沟通、权益、积分等内容从用户角度进行整合，全面提升全流程服务体验的流畅性和便捷性，包括用户体系重建，数据以及内容清洗机制，场景应用。
布局移动端场景化体验
联通线下服务、购买业务，为智能产品布局，拆分模块与应用进行多元化无缝组合。
启发
企业产品的目标其实非常明确，提高效率或是降低成本，虽然我们在早期规划时充分思考产品的可扩展性和适应性，但是运营一段时间后发现，很多很好的功能往往没有被使用。原因通常分为几种：
